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电网企业创新文化的建设和启示
浏览次数:767次发布时间:2018-09-26 16:40:11

国内外企业建设创新文化的共性与差别

国内外企业建设创新文化的共性

在国内外,都有这样一种现象,过多的组织结构层级和官僚的组织行为可以抑制创新。因为管理者常常认为,对组织进行有序的审查和指导是必要的。但事实上,这种做法却抑制和限制了创新者的创造性。

总结而言,将创新建议扼杀在摇篮里的情况主要归纳为三条:一是质疑任何来自下级或低端劳动者的创新建议。因为建议是新的,因为建议来自下级,因为建议是由低端的劳动者提出的,认为毕竟如果新建议有任何优点的话,资深人士早就应该考虑到了。二是坚持创新建议首先通过其他管理层的干部审查。很多创新建议经过迂回的审核、审查,烟消云散。三是要求部门内的个人间对提出的创新建议相互质疑与批评。

国内外企业建设创新文化的差别

企业价值观差别。其一是以中、日为代表的东方文化是以儒家的伦理理论为基础发展起来的。其二是以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的。在不同的社会发展基础上可以看出,东方的文化发展取向是侧重群体、侧重道德、侧重实用,西方的文化发展取向则侧重个体、侧重科学、侧重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。

管理模式差别。主要在于市场体制不同,表现为经济模式中的社会文化差异。欧洲的发达国家强调个人价值、企业的最大利润和消费者经济学;包括日本在内的亚洲发展中国家则强调社团价值、企业的感情投资和生产者经济学。

组织结构差别。在权力距离悬殊的组织机构中,个人在组织中的地位和作用相对不明显,集体主义占主导位置。相反在权力差距不大的组织机构中,因对业绩评估的需求,组织通常以个体效率及成就为基础。通俗来讲,可以说欧洲组织注重权力和地位,美国组织欣赏创新精神和成就,日本组织则崇尚团队精神和协调。

管理文化差别。决策思维与模式不同,表现为经营管理中的文化冲突。随着管理科学的发展,企业中人的地位和作用经历了三次较大的飞跃:从追求物质经济利益的经济人到处于社会关系中的社会人,再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。

电网企业创新文化的建设启示

通过了解国内外相关企业创新文化建设的实践经验,以及对其共性与差异的分析,可以认为,电网企业创新文化的建设应重点关注以下几个方面:

创新价值观与创新制度

电信公司沃达丰委托开展的一项研究表明,企业创新面临一种喜忧参半的局面。该调研显示的可喜一面是:在接受访谈的2000名员工中,28%的人表示他们每周都会产生一个新主意。假设任意一年,每个人的新主意中有3个能排上用场,那么就约有2.7万个建设性意见在公司中流传。超过2/3的受访者认为他们的经历可能会听取新主意。这项调查还有其他惊人的发现:微型企业(雇员不超过5人的企业)员工每天产生一个新主意的可能性是250人以上企业的3倍;媒体和营销等行业,远比运输业、制造业、公用事业部门等其他领域更善于创新;与普遍看法截然相反的是,年龄超过55岁的员工最有可能表示,他们每天都能想出一个好主意。调查显示的悲观的一面是:该报告对雇主的创新意愿表示怀疑。超过半数的员工表示,公司并不鼓励他们提出新建议,而约有49%的人认为,他们所工作的组织甚至反对员工提出新主意。受访者还对“管理”创新的传统方式心存怀疑,这些方式主要是指建议提出机制、集体讨论会。1/4的受访者因此得出结论:新主意的最好去处就是将之锁在自己的脑海里。大多数受访者(79%)没有因思路创新得到过金钱上的奖励,60%的受访者没有因思路创新而获得公司专门安排的听取意见时间。该报告还发现仍然有相当比例的受访者对创新这个概念极为反感。约有18%的受访者(主要是非技能型体力劳动者、技能型体力劳动者以及办公室文员)表示,他们从未有过什么创新想法,这部分是由于他们将创新想法与额外的工作量、烦扰联系在了一起。6%的受访者甚至把创新等同于裁员。

针对如何培育这种创新文化,在一家名为“创新”的研究机构中担任首席执行官的阿敏·阿贾兰教授提出了以下三个需要满足的条件:

要为创新(新主意)的产生提供激励机制。创新文化的目标与其他目标相冲突,其他的目标包括实现业绩标准化、满足股东需求、遵守法规等。激励手段(包括金钱奖励或对个人进行表扬)对于鼓励人们分享各自的主意至关重要。沃达丰的研究发现,在没有创新激励机制的公司中,有29%的员工从不提出任何新建议;而在有创新激励机制的公司中,这一比例只有8%。

要确立一种收集和采纳好主意的途径。阿贾兰教授表示,要做到这一点,一种方法是拥有一套全公司通用的内部网。这样,新主意可以在特定时间里得到检视,并可在适当情况下提交到公司高层。如果该主意被判定为有价值,创新想法的提出者可参加落实该主意的项目小组。

要认识到人类无法提前“计划”创新。按照阿贾兰教授的手法,创新是“因不满现状而产生的偶然性爆发。”

由此可见,一个适宜企业的创新文化首先要将创新价值观纳入企业核心价值观,要让服务企业的人敢于想新主意,同时也需要畅通的创新意见收集采纳途径和激励机制。

创新网络

企业创新网络由创新企业、政府、高校及科研院所、其它相关企业、用户、中介和金融机构等多种主体构成,是一种混合型网络。其中既包括创新企业与上下游关系的供应商以及用户之间形成的垂直合作网络。也纳入了创新企业与政府、高校及科研院所或竞争对手之问形成的水平合作网络。而且.还可能嵌套着若干由联系密切的某几个主体所形成的、大小不等的子网络。

从案例分析,企业建立创新网络大致由以下三方面主导:

企业主导。因巨大生存和竞争压力推动,企业必须靠自身不断创新来实现可持续发展,因此催生了由企业主导技术创新网络的形成。

政府主导。作为企业创新网络的重要成员,政府部门兼具管理和参与等多重职能,政府对于创新的倾向性政策也会极大扶持创新行为。

高校、科研机构主导。受知识经济发展的影响,高校、科研机构所具有的深度知识和分析能力,以及其专业化的属性,推动了企业创新网络的建立。

企业创新文化的建设需要明确企业自身的创新网络主要是哪方面为主导,进而完善相应的创新网络。

创新风险管理

创新风险是指在创新中由于对外部环境因素估计不足或无法适应, 或对创新过程难以有效控制而造成创新活动失败的可能性。也就是说不是每个创新想法都是好主意,也不是每个好主意都应该付诸实施。从创新主体的角度,潜伏在创新优点背后有五大风险。

技术风险。由于技术开发失败的可能性、生产工艺开发失败的可能性以及技术效果的不确定性而带来的风险。

市场风险。指在创新过程中由于一切市场因素的不确定性而导致技术创新失败或未达到预期效果的可能性。

管理风险。指在创新过程中,由于管理阶层的决策失误而导致创新失败的可能性。

资金风险。指来自企业资金方面不确定因素,导致创新环节产生中断的可能性。

政策风险。指企业内外部的宏、微观政策变化对创新的负面影响,从而导致技术创新失败的可能性。

对于企业领导者而言,在理论上,他们更容易赞扬创新,但在实际中,却难以支持创新,因为创新与风险相伴而行,因此企业需要鼓励创新之余,还要需要一套创新的评估建议程序,它既能够帮助企业规避风险,也能够极大地鼓励企业领导者支持通过风险评估的创新意见,提高他们对创新的认同度,从而增加创新方面的资金投入。

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